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王明夫:企業管理不得不重視的要點
發布時間:2016-06-24   來源:天使客

導讀:民營企業通常是這樣起步和長大的:以為能行實則是貿然行動地出發,捉襟見肘、跌跌撞撞地走到了今天,走成了眼前的狀況,邊干邊學、亂干亂學,死扛硬挺、野蠻生長。回頭一望,發現企業成長了,人也成熟了許多..

  

        民營企業通常是這樣起步和長大的:以為能行實則是貿然行動地出發,捉襟見肘、跌跌撞撞地走到了今天,走成了眼前的狀況,邊干邊學、亂干亂學,死扛硬挺、野蠻生長。回頭一望,發現企業成長了,人也成熟了許多(泥水木匠、越做越象)。在整個過程中,業務、組織與隊伍三者之間相互拉動又相互牽制,成為民企管理的主線和核心問題。期間,企業首領的大局觀、意志力、方向感、平衡感、節奏感和領導力,是關鍵。

  民營企業的組織發育和建設,必須放在這個管理主線、核心問題和大局觀的語境下來討論和思考。我根據自己多年來對民營企業生存狀態的觀察和體會,來跟大家分享關于民營企業組織管理的十九條認識。

王明夫:企業管理不得不重視的要點

  先沖業務,后做組織

  業務上先走起來對民營企業最重要。脫離開經營思考和生意上的運轉,去泛泛地抓組織管理,那就壞事了。組織和管理實際上是被業務拉動,所以先沖業務后做組織,這個先后順序別搞錯了,業務上先走起來最重要。

  有一個深圳的企業家,品牌非常知名,業務做得非常好。在一次與和君的交流中談到,一個現實中的民營企業家,事先想得了那么完整么?想得了那么完整,做得了那么完美嗎?真想做事業嗎?先走起來吧!他說民營企業在面對市場競爭、面對真實處境的時候,不太相信民營企業家真是按照組織學所講的原理那樣去完成他的組織建設的。說到底是先干,干了有問題再去面對,處理完了再往前干上一程,遇上更大的問題,再繼續去面對和解決。我聽了之后覺得這老板很有料,真實的企業哪個不是這樣的?就是干,野蠻生長。出發是最重要的。


  規模是重要的

  對民營企業而言,規模是重要的,噸位決定地位,體量決定分量。如果你的公司沒點噸位,你很難有地位的,沒有地位求銀行貸點款都很難,利率很高,找親戚朋友幫個忙都很難。

  你會發現,真正做企業,小而美往往是一己幻想,現實中很難存續。真實中做企業,野蠻生長也好,亂中取勝也好,跑馬圈地也好,逐鹿中原也好,只要能上規模、上體量、占地盤,要亂就讓它先亂一陣子吧。規模是最重要的,發達了的多數人都具有這一特點。


  奔跑中調整姿態

  一定是帶著問題奔跑,奔跑中調整姿態,奔跑中增強體質,同時在奔跑中創建地盤,贏得未來,在奔跑中創造你的充實人生。在中國做民營企業,有增長就有未來,沒增長意味著危機就在眼前。可以亂點,可以利潤率低點,但是保持企業的增長是硬道理。但凡有增長空間你就在往前奮斗。


  頭人一定要適時完成角色轉變

  增長到一定階段之后,管理問題就突出了。這個時候,頭人一定要適時完成角色轉變。怎么轉?從抓業務轉到抓管理,從做生意轉到做機制,從琢磨產品轉到琢磨人,從經營客戶轉到經營員工。企業往前走能不能hold住,關鍵在頭人的角色轉變上。多數中小企業的繼續發展,就卡在這個問題上,頭人完不成角色轉變,沒有這個意識。這就是通常講的所謂的管理跟不上。

  我知道有的民營企業家,生意做很大了,甚至已經上到百億規模了,自己角色上都還沒有轉過來,還沒有扮演管理者角色。他就發現這仗往前打很難打下去,因為隊伍跟不上,甚至是沒有隊伍。這時就去挖人,出高價去找人才,人才來了之后發現根本搞不定,沒有效率,弄弄就走了。說到底是沒有完成角色轉變。


  抓管理一定要因陋就簡,切忌求大求全求完整

  在民營企業成長的相當長時間內,回歸常識就能實現有效管理。回歸常識,用人之常情、事之常理來做管理,就能把生意做得很好。有知識沒常識,往往讓管理復雜化。

  當然企業發展到500強規模時,這些話都是不成立的,常識是管不了這些公司的。但是多數民營企業營業規模幾個億、十幾個億,管理就應該因陋就簡。系統思考、總體布局最終會使企業管理變得非常復雜,員工大量的工作時間是在滿足你的管理要求,而不是用在真正為客戶創造價值、為業務創造價值上。這就非常可怕。員工沒有成就感,工資發在根本不產生價值的工作時間里面去了。


  兩本手冊打天下

  把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事:一是編制和執行一本管理手冊,二是編制和宣貫一本企業文化手冊。一手抓規則和組織制度建設,一手抓企業文化建設。管理手冊第一版可以就兩頁紙,不要搞那么復雜。企業有可能就幾千萬的規模,兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了,等到第五、第六版的時候,有可能就變成一本書了。最后變成一本規章制度匯編,可能還分上中下冊。企業文化手冊同樣如此。所以,管理手冊和企業文化手冊可以是一部四庫全書,也可以就是兩頁A4紙。本質上,企業需要演變出一整套規則,然后要求從老板到員工大家都按照規則走。


  兩個KPI是生命線

  經營上的指標是客戶滿意度,管理上的指標是員工滿意度。企業所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI,而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI,制度和文化就是有問題的。兩本手冊務必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規定這樣的文化要求,為什么規定這樣的制度條款,這些內容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻?只要沒貢獻就要取消,只要有貢獻就要堅持。

  管理越簡單越好,越簡化越好,一定不要過度管理。中國民營企業在管理問題上存在兩個極端:一個極端是太草莽、太粗放,以至于真是沒有基礎管理;另一個極端是管理過度,管得太細太嚴,組織失去活力,管理成本過高。


  菩薩心腸,霹靂手段

  做企業要菩薩心腸,普渡眾生,讓客戶得到價值,讓員工得到價值,但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索,不要糾纏,不要留戀。對重要人物該放手時要敢于放手,如果出現文化不認同等根子上的問題,就不要留戀他的才干,或者歷史上的貢獻,甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點,利益上大家說清楚,但繼續前行不能一起共事。對歷史問題的處理要干凈,對違紀犯規者要格殺勿論。隊伍進發的速度越快,越要嚴明紀律,保持隊形。企業首領在這個問題上要表現出絕對的決絕和硬朗。

王明夫:企業管理不得不重視的要點

  建模子,入模子,優化模子,淘洗隊伍

  組織建設實質上是這樣一個過程:以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員,然后過濾不合適人員,沉淀合適人員。說到底是個"人"的過程。

  只有前面兩本手冊明確了,經得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗,才能啟動這樣一個過程。招聘的深層邏輯是:我公司的規則和文化是這樣的,你是否適合來這里工作?應該是這樣的過程,這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求,進來之后要以文化感染他,用紀律約束他,將他塑造成你的戰士。每個員工都是公司文化的標本,都是公司自覺的戰士。并不是誰都能適應的,不能適應的就過濾掉。把合適的沉淀下來,沉淀的人越來越多,組織氣氛自然就形成了,這就是“建模子,入模子,優化模子,淘洗隊伍“的過程。

  在這個過程里面"耐心就是智慧",“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響,也不要低估他五年的影響。


  組織成長有腳步聲和節奏感

  企業家水平高低一個非常重要的表現是能不能聽到企業走到哪一步了。組織成長的腳步聲聽見沒有?如果腳步聲聽錯了,管理和經營全部都會出錯。如果腳步聲聽對了,企業的管理、經營節奏會抓得非常好。即使能力差點也沒關系,最終整個事業做起來會比較順。

  把握組織成長和事業演變的節奏感非常重要。企業發展和成長過程中什么時候該抓什么,什么時候該放什么?什么時候該抓緊點,什么時候該放松點?什么時候要猛,什么時候要寬?在什么事情上要長驅直入,在什么事情上要放任拖延?等等都非常講究。是一位組織領袖領導藝術的重要體現。


  盡量不要去高薪挖人

  人才短缺是中國所有民營企業家內心永恒的痛,而且長期得不到解決,困擾得很厲害。人才短缺成為許多企業事業發展的關鍵瓶頸。不是沒有生意,不是沒有機會,不是沒有資源,但是人不得力,結果不是做砸了,就是機會和資源白白浪費掉。

  現實情況是,民營企業家經常受到人才短缺的困擾,往往逼急了就去高薪挖人。建議盡量別這樣做,人才瓶頸的突破需要按照戰略布局的規格來對待。今天的人才短缺嚴重制約你企業的發展,是因為三年、五年前沒有布局人才計劃。同樣,解決三年、五年后的人才短缺問題需要今天就開始行動。這個問題一年兩年解決不了,但三年五年、十年八年是一定可以解決的,做到最后你會發現自己根本不缺人才。但如果今天不做,五年后人才短缺問題幾乎沒有什么改變,而且原來的隊伍又跟不上趟了。


  按“六化”方向逐步提升管理水平

  即“使命戰略化—戰略組織化—組織制度化—制度流程化—流程IT化—IT生態化”。當企業走到一定的階段,要慢慢沿著這“六化”的方向,去提高管理水平,這時候就不是因陋就簡的問題了,這是系統的組織理性建設。

  以上市公司為標準,進行對標經營和管理,缺啥補啥

  上市是一套如何做企業以及尋找企業發展方向的法定標準。以上市公司為標準,進行對標經營和管理,這是選方向、搞經營、抓管理、做培訓的上好選擇和傻瓜辦法。

  可以圍繞上市來解決企業成長的一系列重大問題:1)老板發財:盈利模式從產品利潤升級為資本增值;2)原罪勾銷、財富確認:一次性救贖,從此陽光化、一身輕松、心里倍兒踏實;3)公司治理和管理規范化:企業運營從從個人驅動到組織驅動;4)發展方向和業務結構優化:行業選擇、業務結構合理化、核心能力識別、商業模式清晰、成長計劃明確、募股資金投向可行;5)人才感召:行業內人才聞風而動、人心所向,競爭對手軍心搖晃、人心思離;6)資金實力:取得競爭制空權—資本的較量;7)公信力和品牌信譽:政府、銀行、客戶、社會……


  企業一把手一定要有主心骨

  在企業成長的任何一個階段,都有很多不同的看法、主張和爭議。對此,有的需要堅決主張,有的需要明確反對,有的需要裝糊涂,有的需要不說話,有的需要忽略它,有的需要妥協遷就(所謂“不聾不瞎,不能當家”),但無論怎么樣應對,都必須自己是明白人、有主心骨,要能拿主意,要旗幟鮮明的做出你的選擇和公司的選擇。

  做一把手如果沒有主心骨,不夠強勢,這個組織發育很難做的。一個真正有志氣的企業家,如果想做一份事業,就應該有目標,沉住氣,踏實干,干出結果來,讓謠言和爭議止于事實。


  管理是個慢變量

  抓管理不是說你這個月抓,下個月就出效果。管理是個慢變量,要按飛輪理論抓管理,有耐心、有信心、有恒心。

  所謂飛輪理論是指:讓一個巨大的飛輪動起來,是不容易的。需要你持續地推它,一開始非常費力,怎么使勁也不見動彈,推啊推啊,就是沒有效果。但千萬別放棄,別松勁,繼續推,慢慢地,你發現飛輪開始動了,加大使勁,飛輪真的動起來了,開始很慢,一點點加快,越來越快,你給一點點力就能見到大大的效果,最后飛輪自己會轉,而且會轉得快到你難以想象的程度,如飛翔一樣的美麗與歡快。

  抓組織建設、抓管理的民營企業家,他的整個軌跡和景象,就是這么個狀況。所以耐心非常重要。一定要讓你的企業進入這個景象,這樣你越做越輕松。否則,規模越大,你越做越累。


  企業發展一定要依靠員工

  組織變革和企業發展過程,一定要依靠員工。所以一個老板能不能做得起事業,首先不是看他怎么對待生意,而是看他怎么對待員工。看他怎么對待員工,就知道企業能發展到什么程度。

  做組織搞管理,說到底,就是怎么善待員工。如果把這個作為靈魂,你會發現,很多管理都可以不做,員工他會自動進入狀態,油瓶倒了也會去扶。否則你就是很嚴格考核,很高的獎金,還是會出現,倒了油瓶沒人會去扶的狀況。

  尊重既得利益,設立公平規則,能讓利且讓利,定了的規則就一定要說到做到,頭人要以身作則,以誠立信,誠待員工,重建公司信譽與員工信心。通過贏得員工的人心,然后一步步輻射開去,贏得客戶和外圍人才的人心。得人心,自得天下。


  隊伍建設從“心”開始

  相信人人都有慧根,人人可成天使。相信“我相信”的意義和效果,以待己之心待人。不要以為我在忽悠你,希望你能早日體會到:渡人就是渡己。對別人好,不是為了別人好,是為了你自己好。

  正確看待企業生存和發展過程中的問題、困難、失敗、甚至危機

  所有民營企業,任何時候都在面臨問題、困難甚至失敗,而且估計隔幾年會面臨一次危機,誰都逃不掉這個命運,只要做企業就是這個樣。作為企業家,對問題、困難、失敗和危機沒有正確的態度,不能正確看待他,事業是做不下去的,組織是發育不出來的。

  困難、失敗、危機和不屈不撓的追求,是人生最好的老師,經歷和生活就是最好的商學院。終究你會發現,沒有問題就沒有企業,沒有困難就沒有進步,沒有挑戰就沒有超越,沒有危機就沒有生機。真正杰出和卓有成就的人,究竟是怎樣煉成的?一定是在不斷的解決問題、克服困難、應對危機中煉成的。實際上,在這個過程中,苦也好樂也好、愛也好恨也好、累也好閑也好、成也好敗也好,只要能夠自強不息、追求夢想,只要有人風雨同舟、真誠相待,今生今世就是人生最美的天堂。


  感恩的心,感謝生活

  做企業做到最后,你要帶著所有員工,樹立起感恩的心,感謝生活。

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